Quando si chiede a qualcuno di valutare il proprio team in un colloquio faccia a faccia, non si sta misurando la verità. Si sta misurando la versione della verità che quella persona è disposta a condividere, in quel contesto e in quel momento. Comprendere perché ciò accade – e cosa fare al riguardo – è il fondamento scientifico del modello diagnostico PDA.
Per decenni, i professionisti delle risorse umane si sono affidati a interviste individuali, focus group e osservazione diretta per comprendere le dinamiche di gruppo. Questi metodi producono dati, ma producono sistematicamente manipolati . Questa manipolazione non è un inganno deliberato, bensì un processo cognitivo umano universale che opera in gran parte al di sotto della consapevolezza cosciente.
Tre meccanismi distinti guidano questa manipolazione dei dati: il bias di desiderabilità sociale, la pressione al conformismo e l'effetto intervistatore. Ognuno di essi produce una distorsione diversa. Insieme, spiegano perché i metodi di valutazione individuali non riescono sistematicamente a cogliere ciò che accade realmente all'interno di un team e perché le diagnosi di gruppo anonime e aggregate producono sistematicamente dati organizzativi più accurati.
Nel 1960, Douglas Crowne e David Marlowe pubblicarono il loro fondamentale articolo in cui identificavano quello che definirono il bias di desiderabilità sociale: la tendenza dei partecipanti alla ricerca a rispondere in modi che ritengono saranno visti favorevolmente dagli altri. La scala di desiderabilità sociale Crowne-Marlowe, derivata da questa ricerca, è stata replicata in centinaia di studi nel corso di cinque decenni e rimane uno dei risultati più solidi nella misurazione psicologica.
Il bias di desiderabilità sociale opera a due livelli. Il primo è l'inganno verso gli altri: presentare consapevolmente un'immagine più favorevole all'osservatore. Il secondo, e più significativo, è l'autoinganno: gli individui mantengono una visione genuinamente più positiva della propria situazione quando sanno di essere osservati o quando le loro risposte sono identificabili.
L'implicazione pratica è significativa: quando un manager chiede al proprio team cosa ne pensano della leadership, o quando un professionista delle risorse umane conduce interviste strutturate sulle dinamiche di gruppo, le risposte ricevute sono state filtrate dalla desiderabilità sociale. Più l'organizzazione è gerarchica, più forte è questo filtro.
Nel 1951, Solomon Asch condusse una serie di esperimenti, oggi famosi, allo Swarthmore College. Ai partecipanti veniva mostrata una linea e veniva chiesto loro di abbinarla a una delle tre linee di confronto: un compito con una risposta corretta oggettivamente ovvia. Quando altri partecipanti (in realtà complici) davano unanimemente la risposta sbagliata, il 75% dei partecipanti reali si conformava alla risposta errata almeno una volta. In un terzo di tutte le prove, i partecipanti sceglievano di assecondare il gruppo piuttosto che fidarsi della propria percezione.
Il lavoro di Asch ha stabilito un principio fondamentale: quando gli individui sono consapevoli delle risposte altrui, tendono ad adeguare sistematicamente le proprie valutazioni al consenso percepito del gruppo. In un contesto di gruppo – dove un facilitatore di focus group chiede ai partecipanti di discutere esperienze condivise, dove i dipendenti sanno che i colleghi vedranno le loro risposte, o dove la dinamica di gruppo stessa è visibile – il conformismo di tipo Asch opera in modo continuo e invisibile.
"La tendenza a conformarsi in situazioni di incertezza non è una debolezza di carattere. Si tratta di un comportamento sociale profondamente adattivo che opera automaticamente, indipendentemente dall'intelligenza o dall'esperienza professionale."Solomon Asch, Opinioni e pressioni sociali, Scientific American, 1955
Le conseguenze per la diagnostica organizzativa sono cruciali. I focus group, i workshop di gruppo e le sessioni di debriefing collettivo, in cui i partecipanti possono ascoltare le risposte altrui, produrranno sistematicamente dati convergenti, non perché la realtà sottostante sia convergente, ma perché la pressione del conformismo spinge le risposte individuali verso il centro. I dati risultanti sottostimano la reale gamma di opinioni, sovrastimano il consenso e nascondono le prospettive anomale, che spesso sono le più preziose ai fini diagnostici.
L'effetto intervistatore, ampiamente documentato fin dallo studio di Hyman del 1954 sulle interviste nei sondaggi, descrive come le caratteristiche e le aspettative percepite dell'intervistatore influenzino sistematicamente le risposte degli intervistati. Genere, etnia, anzianità e persino sottili segnali vocali dell'intervistatore modificano i dati raccolti.
In un contesto organizzativo, questo effetto è amplificato dalle dinamiche di potere. Quando un responsabile delle risorse umane o un consulente esterno conduce interviste sulle prestazioni del team, i partecipanti sono perfettamente consapevoli di come le loro risposte possano essere interpretate, riportate e utilizzate. Di conseguenza, calibrano le proprie risposte, non per ingannare, ma perché il contesto sociale impone la calibrazione come scelta adattiva.
Una ricerca di Holbrook, Green e Krosnick (2003) ha dimostrato che persino intervistatori esperti che conducevano interviste strutturate utilizzando copioni standardizzati producevano modelli di risposta significativamente diversi a seconda della loro percepita affiliazione organizzativa. Gli intervistati fornivano costantemente valutazioni più positive agli intervistatori che percepivano come dotati di potere istituzionale.
La metodologia diagnostica del PDA è una risposta diretta a questi tre meccanismi. Combinando il rigoroso anonimato con l'aggregazione a livello di gruppo, lo strumento diagnostico crea le condizioni in cui il bias di desiderabilità sociale, la pressione al conformismo e l'effetto intervistatore vengono neutralizzati simultaneamente.
La conclusione controintuitiva di questa ricerca è che un team di 20 persone che rispondono in modo indipendente a un questionario anonimo fornirà un quadro più accurato dell'organizzazione rispetto a 20 interviste individuali condotte da un professionista delle risorse umane qualificato. Non solo leggermente più accurato, ma sostanzialmente più accurato, e soprattutto per quanto riguarda gli aspetti più importanti: temi delicati, percezione della leadership, sicurezza psicologica e fonti di stress.
Questa non è una critica ai professionisti delle risorse umane o alle loro capacità di conduzione dei colloqui. Si tratta piuttosto di una riflessione sulle proprietà fondamentali dei diversi metodi di misurazione in condizioni organizzative reali. Il colloquio individuale è un metodo eccellente per esplorare il contesto, la narrazione e l'esperienza vissuta. È invece un metodo inadeguato per produrre dati quantitativi imparziali sulle dinamiche di gruppo. Il test diagnostico di gruppo anonimo è l'opposto: limitato nella ricchezza narrativa, ma superiore nell'accuratezza dei dati relativi alle dimensioni che misura.
La metodologia PDA si basa su questa distinzione. La diagnosi coglie ciò che le interviste non possono cogliere. Il colloquio di debriefing, condotto da un coach o da un professionista delle risorse umane, coglie ciò che i questionari non possono cogliere. Utilizzati insieme, questi due metodi forniscono un quadro diagnostico che nessuno dei due potrebbe produrre singolarmente.
Per i responsabili delle risorse umane, i responsabili della formazione e dello sviluppo e i coach aziendali, la ricerca qui esaminata ha implicazioni dirette sul modo in cui i dati diagnostici dovrebbero essere raccolti e interpretati: